体彩飞鱼舟山app:中梁、恒大、陽光城的發展證明,員工越年輕,房企增長越快!

  • 時間:2019-05-24 08:52 編輯: 來源:
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摘要:前不久,成立僅18個月的瑞幸咖啡在納斯達克上市,刷新全球最快IPO紀錄。未來,一定還會有更加年輕的公司創造新紀錄。難怪乎大家這么焦慮了!成功的公司越來越年輕。與此同時,明源君發現,越是牛的公司,員工也傾向于越來越年輕。不止是科

中国福利彩票的合法app www.pgnig.icu 前不久,成立僅18個月的瑞幸咖啡在納斯達克上市,刷新全球最快IPO紀錄。未來,一定還會有更加年輕的公司創造新紀錄。難怪乎大家這么焦慮了!


成功的公司越來越年輕。與此同時,明源君發現,越是牛的公司,員工也傾向于越來越年輕。不止是科技公司,房企同樣如此,比如中梁、恒大、陽光城等。



全世界的知名企業

員工都越來越年輕


全世界的人口都正步入老齡化階段。根據聯合國《世界人口展望:2017年修訂版》的數據顯示,到2050年,60歲及以上人口將達到20.2億……然而,知名企業的員工,卻越來越年輕。


最近這些年,各房企對年輕人的偏愛毫不掩飾。很多地產人因此覺得,似乎只有房地產行業是這樣,吃的是“青春飯”。


其實,科技行業同樣如此。比如,在硅谷20幾歲是最搶手的年齡,馬克·扎克伯格就曾直言不諱:“年輕人更聰明”。


而且,明源君發現一個有意思的現象,那就是越是新興的知名公司,員工越年輕(如下表所示)。


▲來源:明源地產研究院根據公開資料整理


2014年2月4日納德拉接手微軟以來,微軟股價漲了兩倍,市值接近1萬億美元。這與薩蒂亞·納德拉推動的變革密切相關,其讓微軟回到了創業的狀態,充滿活力……微軟亞洲研究院的首席研究員張冬梅博士接受媒體采訪時表示:員工更年輕是微軟更有活力的重要原因!


明源君對話的很多百強房企老總都謙虛地表示,房地產這個行業本身的技術含量不高,更多的是能將標準實實在在地落實到位。不過,在明源君看來,房地產跟高科技行業有一個共同點,那就是工作高壓、高負荷。而且這兩個行業里面,知名的公司,員工都很年輕,甚至隨著時間的推移,還有越來越年輕的趨勢。


比如,像融創員工的平均年齡只有31歲。


中梁是近年來的一匹千里馬,2015年~2018年,4年間,其銷售額增長了10倍!期間,人才隊伍也越發年輕。2017年底,中梁控股員工平均年齡33.35歲;截至2019年4月,員工平均年齡下降到了31歲,其中28歲以下的員工4800多人,占比37%!


再來看另一匹黑馬陽光城的數據,2015年~2018年,4年時間,其銷售額增長了7倍!期間公司員工平均年齡由2014年的36.51歲,下降到2018年的29.74歲!


▲來源:陽光城


此外,早在2015年,年輕化就成了萬科人才戰略新方向;構建年輕化、高學歷、高素質的員工隊伍也是恒大的目標。下面還會談到。



大量引進年輕人

降低了平均年齡


最近,華為頻頻刷屏。甚至有人號召開發商要向華為學習。多年來市面上有大量研究華為的書,但華為的一個特質常常被忽略——任正非和華為早期創始團隊群體的年齡相差20歲左右,他們中絕大多數大學一畢業就進入華為(早期20年華為很少從社會上招聘員工,即使是現在也主要是招收高校畢業生)。


這一點與軍隊非常類似——軍隊組織最顯著的特征是:士兵都是年輕人。


不少房企也崇尚軍隊理念,比如陽光城自陳凱時代提出“青年近衛軍”,廣泛培養和使用年輕人;中梁近年來重點打造兩大“青年近衛軍”——新棟梁、棟梁生,作為中梁的戰略性后備人才培養項目,旨在通過精心選拔、魔鬼訓練、光速成長,為企業培育一批戰略儲備人才。


當然,各類房企都不同程度的對年輕人才有偏愛,不斷招攬,只是厲害的房企表現特別明顯,明源君認為,主要有以下幾大原因:


一、擴張快,進入的年輕人多,平均年齡自然小


規模不是唯一,但沒有規模卻是萬萬不能的。知名房企最典型的特征之一就是規模高速擴張。


行業本身規模的增長,會帶來人才的需求(1928年,我國房地產從業人員為31萬人,2004年達到了120萬人);行業集中度的提高,使得頭部企業的人才需求特別大。


比如,恒大年報顯示,2018年,其招聘了4710位應屆畢業生。而在調控沒那么嚴厲,市場行情向好的2017年,恒大僅在當年上半年就招聘了3283位應屆畢業生。全年還市場招聘了33338位專業人才到崗,鑒于社招的時候也偏向招年輕人才(下面還會講),這必然會使員工年齡大幅降低。


再比如,2013年末,整個中梁的員工數量也就四五百人。2014年,一口氣新引進了四五百人,這其中包括校招生。截至2019年4月底,中梁的員工數量已經達到13000多人,4年多時間增長30倍左右,新進的大都是年輕人!


各大房企喜歡招年輕人主要有以下幾大原因:


1、剛出社會,特別是家境普通的年輕人(不少房企特別強調這點),一窮二白,有野心也有干勁,能夠承受高強度的工作。前段時間熱議996,不少地產人說,996算很幸福了,我們是007。


2、年輕人,特別是應屆畢業生,像“一張白紙”,好畫“最美的畫”,公司可以從一開始就用自身所信奉的價值觀灌輸、反復塑造這些加入公司的年輕人,進而構成強大的內生型的組織力量。


進入的年輕人多了,整體平均年齡自然下降。


二、不少房企探索的新業務,年輕人更能夠勝任


規模房企在繼續做強主業的同時,通常也在積極探索新業務,比如旭輝、龍湖等都在做長租公寓,面向的是年輕的白領。年輕人喜歡什么,只有年輕人更清楚——無論是產品研發設計人員、店長等。而且,長租公寓是一個特別依靠人的業態,需要大量的人。旭輝領寓CEO張愛華告訴明源君,成立之初,旭輝領寓只有二三十個人,現在已經膨脹到600余人,未來還將快速增長!


至于某些房企的大數據、碧桂園的智能機器人、恒大的新能源汽車等業務,更是需要大量年輕的人才加入。


一些房企即便還沒開始動手,但也在為此積極儲備人才。比如,面向未來,中梁制定了飛鷹100計劃——內外結合尋找行業精英,不管是地產行業還是非地產行業、咨詢機構、乙方,還有房地產上下游,哪怕制造業,在控股集團層面找一批人進來,類似萬科當年的戰投部和碧桂園的未來領袖計劃。


這些精英的組織關系在控股集團。如此,可以在不影響業務的同時,在控股集團層面儲備一批優秀的精英,對他們進行系統培訓,下放到各個組織一把手身邊做助理,參加所有的經營會議、系統性的培訓,輪崗,以便長見識、長格局,目的是為未來三到五年,甚至更長的時間打造精英。一旦中梁要拓展新業態,立馬就可以把這些精英放過去。


三、淘汰老員工,削減中層,會減少老員工比例


一是末位淘汰


麥肯錫員工,是不少房企挖角的對象。暫未被挖的咨詢團隊,則是不少大型房企老板的座上賓。麥肯錫有一套著名的“不晉則退”用人理論,該理論建議公司盡早裁掉那些排名最后10%、25%或33%的員工,哪怕是那些經驗豐富且對公司忠心耿耿的老員工,以便為雇傭更廉價的新勞動力騰出空間。麥肯錫認為,老員工所消耗的成本高于新員工,而他們之中很多人的績效并無差別。



二是結構優化


近年來,特別是因城施政以來,市場受政策的擾動越發頻繁,無論是拿地、融資的窗口期都大大縮短。為了更好的抓住轉瞬即逝的機會,很多房企都在力求組織扁平化,以提高決策效率。組織扁平化帶來的直接變化就是大量削減中層管理人員。做到中層的普遍年齡會偏大一點,被削減后,通常無法接受崗位下調,知名房企的中層去中小房企,還是很受歡迎的,因此這些人多半會跳槽。



懂得培養、敢于用人,舍得發錢

讓年輕人留得下來,還特別能拼


數千年前,武王伐紂,武王和他的同盟軍總共只有四萬五千人,而商紂王集結的軍隊多達六七十萬人,可是,最終武王干掉了擁有六百年歷史的商王朝。因為武王的軍隊經過訓練,而且勠力同心;商紂王的軍隊是臨時組合起來的烏合之眾,而且本身對商紂王的統治很不滿。


年輕人,有想象力,有創造力,也有野心,但如果培養融合不好,非但不能為企業增長提供動力,還會撕裂企業。部分當前深陷泥沼的房企,就被指無情干掉老員工,引入大量新員工又未能形成凝聚力,最終自嘗惡果。選用年輕人,必須要懂得培養人,重用人和舍得給錢……


一、懂得培養人,年輕員工快速成才


不少房企老板希望人挖來就能用,這種急功近利的思想要不得。以招聘而不是以培養為主導的人才策略注定會失敗。因為前者公司和員工的關系是交易關系,如同“一夜情”,是典型的交易型人才模式,很多急于求成,急于擴張的房企都會這么干;后者是共生關系,如同“婚姻”。


戈壁灘上是種不出郁金香的。有些東西可以趕超,可以彎道跨越,但太多的東西不能,只能腳踏實地,一步一個腳印,尤其是人才和組織建設。只有員工認同公司的價值觀,才能形成一個巨大的混泥土組織,所向披靡。


業界對校招生持長線培養觀的公司有萬科、中海、龍湖。這三家公司有相對成熟的人才培養體系,它們的校招計劃維系多年。早年,它們一度學習外企思路,比如惠普之道,鼓勵員工長期服務,因此要為員工成長買單。


中梁這幾年能一飛沖天,也得益于其人才儲備。其在2014年市場低潮時,不僅沒裁員還大舉招人,人才招進來之后只干一件事——培訓學習,打造組織能力。比如,研究學習標桿企業的構架、制度、投資拿地及管理上的創新、激勵機制、業務突破等!


這些人才儲備為15和16年的爆發做好了準備。2015年,中梁走出溫州,全面布局整個浙南。中梁區域公司一半以上的董事長、事業總、骨干都是當時加盟的。


如果沒有前期大量引進人才、打造組織能力、充分授權、機制放開的話,之后中梁就走不出浙江。


總部搬到上海后,中梁的人才招聘力度進一步加大。雖然中梁有獵取行業內前30強標桿企業中層以上人才的“獵鷹計劃”,但更多的還是自己培養。


2017年底,中梁還成立了中梁學院。從投資、營銷、運營、融資、財務、人力,到法務等開了12個培養項目,針對區域董事長、事業部總經理進行系統的培訓。


二、敢于用人,年輕員工可以承擔重任


韓信在項羽手下是擔任執戟郎中,是警衛宮門的官員。對一般的人來說,從一個小兵到郎中已經很不錯了??墑?,韓信卻覺得,自己數次為項羽出謀劃策卻不被重用,簡直是一種巨大的侮辱。


于是,韓信投奔了勢力還不大的劉邦。經過“蕭何月下追韓信”,劉邦沐浴熏香齋戒三日高筑拜將臺,拜韓信為大將軍。這可以看做是楚漢爭霸的一個轉折點。


正所謂,良禽擇木而棲,若人才培養起來之后,卻得不到重用,遲早也是要走掉的,為別人做嫁衣。



國際權威研究表明,人才的培養70%來自“崗位鍛煉”,20%來自“人際學習”,只有10%來自“課堂培訓”。因此,年輕人引進來之后,還要給他們更多的崗位以便施展才華,以便讓他們了解公司所有的流程狀況,提升眼界。畢竟,是騾子是馬,得拉出去溜溜才知道。


中梁的做法就很有代表性,銷售規模擴大之后,公司組織大幅拉開,新增了很多崗位,一開始怕內部的人不行,但大量從外部挖人太累,效果也一般,就讓內部的人試試,結果發現基本都行,現在核心崗位大部分都是從內部提拔起來的,大家有奔頭,干勁自然足。


對于管培生,中梁的計劃是通過1~2年的輪崗,3~5年成為中層,8年左右可以成為中高管!


這跟碧桂園差不多,其面向本科生和碩士生的“碧業生”計劃,1-2年內培養成主管;2-3年內培養成經理;4-5年內發展為項目總/總監!


融信也傾向于提拔執行力強的年輕員工,而且,融信不提倡“職業經理人”的稱呼,員工要將自己看成是股東,加上公司條條框框比較少,融信的員工在人才測評中最強的是決策能力。


▲來源:Tale Base


三、舍得分錢,年輕員工特別有拼勁


任正非說,錢分好了,管理的一大半問題就解決了。分錢是門學問,但更考驗老板和各級管理者的人格。


管理本質上是關于欲望的悖論。“員工不愛錢,不是好員工”——饑餓感是個體活力和群體進取心的基礎驅動力,組織要基于普遍人性,最大程度、最有效地滿足員工對財富、權力和成就感的多元欲望,才能實現組織的價值擴張。


這方面,曾出現區域總年收入過億的碧桂園,是這方面的領頭羊。然后,該做法又被中梁、旭輝等一眾房企學過去,并進行自我改良……



這并不是喊喊口號就完樂。以旭輝為例,其從50億到500億“打江山”的階段,就確立了高薪酬、高標準、高績效、高關懷、高成長的人才策略。付出就有回報,大家自然特別有干勁。


小結


員工整體年輕化,會讓公司更有活力。然而,明源君注意到,即便是對年輕人才偏好毫無掩飾的房企,能夠持續保持高增長的,通常都是喜歡新員工,但也不忘老員工,新老結合好。(作者:明源地產研究院執行主編、存量地產首席研究員 艾振強)

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